企业年复一年做着以前的工作，很容易墨守成规，没有新意。"我们历来都是这样操作和维护设备的。"似乎成了祖宗留下来的家法，不可改变。时代在前进，设备在不断进步，员工的素质也在变化。时代与原状之间的缝隙就是变革的契机，就是目标的源泉。企业的外部环境变化往往成为企业新目标的动力。其它企业的进步和创新举措，客户的新需求、新标准都使当今的企业运作，除了变革，就是变革。

　　目标不仅仅是由最高领导产生的，也可以由责任者从各自的角度产生。这些目标是对从上至下目标体系的补充。自上而下和自下而上产生的目标，只要被大家认同，都是合理的。一般而言，公司目标自上而下，而措施、手段则是由下而上。企业目标是链状分布，高层领导为目标源，但在设定目标过程中，系统的下层目标也会影响上层目标。这种互动往往会使目标体系更加周全，也使目标的实现更容易。一方面，公司的总目标层层分解到个人。另一方面，作为企业最基层单位--小组，也会酝酿产生整个小组的共同课题，即小组的目标。企业内的QC（质量圈）、ZD（零缺陷）和JK（自主活动）的课题即是这种小组的共同目标。而TNPM小组，也会就生产现场设备系统的改善，自主维修而酝酿共同的课题和目标。

　　在很多情况下，当第一期的目标完成之后，会诱发产生下一期的目标。有人说，目标也是Concern，所谓的Concern，也是关系、事业、关注的意思。目标的诱发过程如图3-4所示。

　　组织的目标有时也像核裂变的过程，由目标源引出多个目标，随后又由各个子目标引出新的目标群。使目标由核心扩展到组织内的不同部门，不同层面，互相促进，也互相联系。目标的裂变过程如图3-5所示

　　在TNPM的推进中，高层的目标是框架式的，即要求公司在某一阶段，进行何种推进活动，达到何种目标结果。真正的目标源是集中在生产车间一级的中间层。中间层要细化TNPM的计划，推进时间表，人员培训初期动员、建立组织、5S活动、目视管理、难题攻关、建立规范、树立样板或先行机台、合理化提案、系统评估等各个环节的工作目标和具体措施。而且要把车间的目标分解到小组，把车间的目标繁衍到工程部门、人力资源、财务部门、品质部门等等。中间层目标每一时期的升级，都会影响着各个层面、各个部门的目标变革。

　　目标就像是一座高山，全体员工就像是登山者。大家明确了目标，自然就会奋力向山顶攀登了。没有目标的组织就没有活力、没有希望、就会走向失败和灭亡。